la transformation digitale

la transformation digitale

Par quel bout aborder la transformation digitale ?

Il est difficile d’échapper au sujet de la transformation digitale.
Cela peut susciter fantasmes (« l’intelligence artificielle et les robots permettront de tout automatiser ») ou craintes (« on va se faire uberiser »).

Ni l’un ni l’autre ne sont propices à la bonne décision et à l’action.

De nombreux dirigeants sont aujourd’hui encore soit dans le déni, soit dans l’inquiétude paralysante de ne pas savoir par où commencer. Dans les deux cas, la transition n’est pas abordée, ou alors par le mauvais bout. Résultat préoccupant : les entreprises et en particulier les PME prennent du retard.

Ne pas s’engager dans la transformation digitale, c’est s’infliger un handicap concurrentiel majeur qui peut devenir insurmontable face aux nouveaux entrants, ou, ce qui est le plus probable et redoutable, face aux concurrents qui se seront adaptés.

– Ne pas s’engager dans la transformation digitale,
– c’est s’infliger un handicap concurrentiel majeur

Trois propositions sur-dominent l’actualité de la transformation digitale (on parle aussi de révolution numérique) :

– Le changement de culture,
– La technologie,
– La stratégie.

Malheureusement, aucune des trois propositions ne permet vraiment d’aborder le sujet par le bon bout et elles ajoutent au contraire à l’inquiétude ou au déni des dirigeants, donc au retard pris par les entreprises.

Une des raisons est que le discours est porté par et pour les grands groupes et n’est guère adapté aux PMEs qui forment l’essentiel du tissu économique.

Les grands groupes ont d’abord un niveau d’informatisation beaucoup plus avancé et ont abordé de fait la transformation digitale beaucoup plus tôt. Ils ont les moyens de s’initier aux toutes dernières innovations technologiques, y compris d’expérimenter les plus immatures.

En outre, en raison de leur taille et de leur présence internationale, ils ont dû s’organiser pour un maximum d’efficience. La logique de productivité et la logique financière ont bien souvent pris le pas sur l’innovation, la proximité avec les collaborateurs et les clients, l’agilité. Or, la technologie, en abaissant les barrières à l’entrée, donne la possibilité à de nouveaux entrants d’acquérir une position majeure très rapidement, mettant à mal les rentes de situation. L’enjeu pour de grands groupes est donc bien souvent de renouer avec l’esprit d’entreprise des débuts, ce qui passe par une refonte stratégique et un changement de culture.

Pour de nombreuses PME, l’enjeu n’est pas le même. Elles sont donc plus imperméables à la fois à l’argumentaire et aux préconisations. Si elles suivent les mêmes voies, la potion administrée peut être totalement indigeste, voire mortelle.

Pour bien démarrer, nous devons d’abord nous entendre sur ce qu’est la transformation digitale.

Il s’agit d’adapter son entreprise à une nouvelle réalité, à un changement majeur d’infrastructure, comme l’a été en son temps l’avènement de l’électricité, de la machine à vapeur ou du télégraphe. Le fonctionnement de toute l’entreprise en est profondément affecté.

De quelle réalité parle-t-on ?

Celle où se conjuguent trois technologies : puissance de calcul, capacité de stockage des données, Internet en général et Internet mobile en particulier qui interconnecte ce calcul et ce stockage avec tout, tout le monde, partout, tout le temps.

Le cabinet de conseil McKinsey écrivait récemment que « la puissance de traitement des smartphones d’aujourd’hui est plusieurs milliers de fois supérieure à celle des ordinateurs qui ont envoyé un homme sur la lune en 1969. Ces appareils connectent la majorité de la population humaine et ils n’ont que dix ans (le premier iphone a été lancé en 2007) ».

Toute information, où qu’elle soit, peut être capturée et transmise en temps réel, là où elle est utile, auprès de qui, ou de quoi (objets, robots, calculateurs), elle est utile, sans présager d’ailleurs de l’usage qui en sera fait. On met à disposition, si on ne sait pas quoi en faire, quelqu’un saura.

Dans le monde de l’entreprise, il n’est quasiment plus d’activité et d’information sur notre environnement qui ne peut pas être réduite à une donnée. Cette donnée peut à son tour être transformée en décision ou en action, avec ou sans intervention humaine.

Ceci posé, il n’est plus vraiment personne pour contester que cela aura un impact sur toutes les entreprises et sur toutes les fonctions de l’entreprise, quel que soit leur activité. Demandez aux détaillants qui se moquaient de l’arrivée d’Amazon ce qu’ils en pensent aujourd’hui.

Bien, mais par quel bout aborder le sujet ? On l’a écrit plus haut, trois propositions sur-dominent, aucune ne convainc totalement et elles laissent les dirigeants dépourvus.

On pourrait aborder le sujet sous l’angle du changement de culture.

Il y a quelques années, on a cru qu’il suffisait de recruter un CDO (Chief Digital Officer) qui serait l’évangéliste de la transformation, avec le risque qu’il finisse comme fusible ou en burn-out tant il portait toute la transformation sur ses seules épaules. Ce rôle de coordinateur à cheval entre le métier et la technologie est important dans la phase de mise en œuvre, mais un terreau fertile est nécessaire et il ne peut pas le créer seul sans l’appui inconditionnel de la Direction.

Après cette approche top-down, on promeut désormais le bottom-up. Il suffirait de recruter des « millenials » et de former les collaborateurs grâce à des MOOC (Massive Open Online Course, formation en ligne). Or, les projets qui vont porter la transformation ont besoin d’investissements. Les ressources sont limitées, particulièrement dans les PMEs. Il n’y a que la haute Direction qui peut prendre ces décisions structurantes.

Les tenants de cette approche par la culture prônent avec une bonne intention le besoin de créativité, d’innovation orientée client, d’agilité et la nécessité de rendre les collaborateurs acteurs du changement. Ils ont raison, mais il manque l’essentiel.

Tout d’abord, cela ne répond pas à l’enjeu majeur qui est le changement d’infrastructure et la suprématie de la donnée. S’adapter à l’ère digitale, c’est s’adapter à cette réalité. Le juste retour à l’innovation, à l’orientation client et à l’agilité, est une conséquence. L’infrastructure de données, les flux d’information, sont la cause et c’est à cela que l’entreprise doit s’adapter. Ne toucher que la culture peut dans certains cas être non seulement non nécessaire pour de nombreuses PME par nature entrepreneuriales et déjà proches de leur marché et de leurs clients, mais aussi et surtout être totalement inopérant tant que l’infrastructure n’a pas été adaptée.

Une lubie ou un emplâtre sur une jambe de bois en somme.

Par ailleurs, tout changement majeur, et la transformation digitale en est un, provoque de la résistance. C’est un chemin semé d’embuches qui durera quelques années.

La différence majeure entre le succès et l’échec est l’implication directe et visible de la Direction.

On le sait tous, définir et communiquer une vision et donner l’exemple sont les deux premiers piliers d’une conduite du changement réussie. Le troisième pilier est de savoir d’où l’on part, on y reviendra.

Comment amener la Direction à développer une vision partagée des enjeux et à enclencher et soutenir le changement, voilà bien la première vraie question à aborder. Aucune chance de réussir quoi que ce soit si la Direction ne sait pas d’où elle part et où elle veut aller.

Le changement de culture est donc un élément clé, mais c’est une condition du succès, un des axes sur lesquels travailler plus ou moins intensément selon la situation de l’entreprise, ce n’est pas ce qui détermine et enclenche le changement à mener par rapport aux nouvelles exigences de l’ère digitale que l’on a définies plus haut, ni donc le premier point sur lequel travailler.

La semaine prochaine on parlera des deux autres propositions sur-commentées dans les médias : technologie et stratégie. Et on finira par l’approche la plus rapide et la plus pertinente : le consensus au sein de l’équipe dirigeante et l’adaptation des flux d’information.

Nous avons défini ce qu’était la transformation digitale, pourquoi c’était important, quels étaient les trois thèmes sur-commentés dans les médias pour aborder le sujet et nous avons détaillé le premier d’entre eux, le changement de culture.

Abordons la technologie et la stratégie.

On pourrait aborder le sujet sous l’angle de la technologie.

Blockchain, Objets connectés, Big Data, Intelligence artificielle, … Non seulement les degrés de maturité diffèrent, non seulement les cas d’utilisation varient, mais encore leur mise en œuvre est complexe et au rapport coût / bénéfice incertain. On ne s’y lance qu’après avoir d’abord défini à quoi tel ou tel outil pourra bien nous servir à nous, dans notre contexte.

La seule bonne nouvelle à retenir est qu’il y a forcément une technologie qui existe pour ce que l’on veut faire, le plus souvent au juste prix. Pour un dirigeant, c’est la seule chose à savoir. Il sera toujours temps de se préoccuper du comment et du combien plus tard, une fois que l’on sait où on veut aller et pourquoi. Ce n’est donc pas par ce bout qu’il faut aborder la question.

On pourrait aborder le sujet sous l’angle de la stratégie.

Repenser son modèle d’affaire. Réfléchir à de nouveaux produits et services. S’immuniser contre le prochain Uber qui attaquera son marché. C’est tentant. Des trois propositions, c’est la plus pertinente. Pour autant, comme on l’a écrit la semaine dernière, que ce ne soit pas délégué, mais que cela reste une réflexion et une décision du comité de direction.

Toutefois, les entreprises qui font face à la transformation digitale sont par définition déjà établies. Elles ont une histoire, des résultats, des clients, des collaborateurs, des partenaires et des fournisseurs, des processus et un outil de travail. Ce qu’elles veulent et ce dont nous parlons, c’est s’adapter à l’ère digitale, pas inventer une toute nouvelle entreprise, ce qu’un projet de refonte stratégique ne manquerait pas de faire.

Personne ne sait de qui et d’où viendra la prochaine innovation ou le prochain « Uber » du secteur, ni à quelle vitesse. Aucune étude stratégique ne peut le prédire. L’exercice qui consisterait donc à définir d’abord une stratégie paraît donc un brin illusoire, surtout dans un contexte de PME qui est par nature plus pragmatique et réagit de manière entrepreneuriale par rapport à son environnement direct et notamment ses clients et fournisseurs.

Cela laisse par ailleurs deux problèmes à résoudre : comment y arriver et qu’est-ce que cela signifie concrètement pour mon entreprise ?

Il faudra en passer par une étape essentielle : s’adapter à une nouvelle infrastructure.

Alors autant commencer par cela.

Car de même qu’on ne peut entrevoir le sommet d’un escalier en colimaçon qu’après avoir gravi quelques marches, on doit d’abord adapter son entreprise et ensuite envisager les opportunités stratégiques qui sortiront inévitablement de nos nouvelles façons de travailler et d’interagir avec notre environnement.

La stratégie doit elle aussi devenir agile. L’ère digitale le permet et le commande.

Même le cabinet McKinsey, dont la stratégie est pourtant le fond de commerce, le recommande: « Cela permettra à l’organisation de détecter les opportunités stratégiques en temps réel et d’être prête à pivoter pendant qu’elle teste, apprend et s’adapte. ».

C’est parce que l’on travaille différemment avec les clients, les fournisseurs, les collaborateurs, que les données circulent et sont analysées, que l’on commence à entrevoir de nouvelles possibilités.

Prenez Walmart, leader de la grande distribution aux États-Unis. Ils ont voulu contrer Amazon avec leur propre site de vente en ligne. Constat récent des dirigeants : « On n’y arrive pas ! ». Pourtant, la réflexion stratégique a été menée. Mais toute l’entreprise avait bâti son succès sur sa logistique huilée pour maximiser son efficacité dans la distribution physique aux États-Unis. Alors qu’Amazon a d’emblée été pensé pour une distribution mondiale par Internet. A-t-on jamais essayé de faire sortir de l’eau un poisson et de lui apprendre à marcher ? Il n’a pas été conçu pour…

L’approche stratégique théorique sous-estime la résistance de la structure : l’organisation, les processus, les outils. Tout autant que la résistance de la culture. Les deux sont d’ailleurs intimement liés. La culture est soutenue et renforcée par des symboles (la marque notamment) et des rites (les routines opérationnelles). Toucher les routines, et les flux d’information comme on le verra en conclusion, c’est permettre et soutenir un changement de culture.

Autre exemple : HP. Elle ne vend plus d’imprimante sur certains marchés. Elle vient de lancer un service loué x francs par mois qui permet d’imprimer chez soi. L’imprimante est l’objet connecté qui commande et fait livrer automatiquement l’encre dont elle a besoin. Cela révolutionne le produit et sa tarification. HP vend de l’encre comme un service. Mais ce n’est possible que parce que le flux d’information a été repensé. L’opportunité créée par le nouveau flux, l’imprimante connectée en wifi apparue il y a déjà quelques années, a influencé le nouveau modèle d’affaires d’aujourd’hui et non pas l’inverse.

Je ne dis pas qu’il ne faut pas aborder les questions de technologie, de stratégie et de culture. C’est bien sûr essentiel comme condition du succès. Je souligne juste que ce n’est pas un préalable réaliste, pragmatique et pertinent pour de nombreuses entreprises. Or le sujet est bien de se lancer. C’est indispensable pour le futur de nos PME.

Comment donc concilier stratégie, technologie, culture, rôle central de l’équipe dirigeante, gestion de la résistance au changement et enclencher le changement ?

Le bon bout, c’est la donnée, donc les flux d’information au sein de l’entreprise et avec son environnement. Montrer clairement et objectivement où l’entreprise en est et ce qu’elle doit ajuster pour répondre aux exigences de l’ère digitale. Et le faire avec le bon niveau de discours pour un Comité de direction qui doit définir un consensus sur le point de départ et l’état futur désiré afin de porter le changement avec constance.

Cela paraît simple, voire simpliste. Ce n’est en tout cas pas simpliste. Et ce n’est pas si compliqué.

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